對構建流程型生產企業人力資源績效管理體系的探索
發布時間：2020-03-11
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我國目前已經進入大數據時代，大數據引領人們日常生活創新。流程型生產企業如果可以高效的運用大數據，不僅可以提高流程型生產企業的經濟效益，還可以促進流程型生產企業內部的員工活力和團結協作。人才是強國戰略，也是一個公司的立足資本，因此把大數據應用到人力資源管理方面，既體現出公司以人為本的理念，也為流程型生產企業的可持續發展奠定基礎。
1互聯智能時代對流程型生產企業發展的要求
流程型生產企業的價值體現在追求持續生產，具備低成本競爭力；管理核心是實現生產的安穩長滿優，要求生產運行充分利用設備與人力資源發揮系統效益。流程型企業生產設備投資大，各系統、各裝置的協同影響著全流程效率和經濟性的發揮，局部故障甚至會導致全線停車，經濟損失嚴重，故對系統協同的要求極高。設備專業發展能力弱，設備平均負荷低，企業設備管理降本難，要在市場上具有競爭力，故對設備的專業管理能力要求更高。智能互聯的時代，基于十年前投資設備建廠的流程型生產企業，相比現在新建的新型智能設備的企業，需要結合國家量化融合與中國制造2025的發展方向和數據信息建設路徑，建設能夠使自己保持低成本市場競爭力和持續發展的核心能力；相對以前比較安穩和固定的工作崗位，生產管理人員多以“堵”漏為管理方式，生產操作人員只負責按指令行事，而流程型生產企業為了不被時代淘汰就必須激發生產管理和操作人員的工作活力和創造力。
2流程型生產企業加強人力資源績效管理的重要性
2.1促進流程型生產企業的可持續發展
流程型生產企業在生產經營過程中，根據長遠發展規劃和可持續發展的戰略舉措，不論智慧工廠還是管理變革，對流程型生產企業來說都面臨著專業技術人員短缺的風險。人力資源績效管理對流程型生產企業的未來發展產生著至關重要的影響，例如石油化工專業的工藝技術和設備管理專業人才，因市場競爭加劇導致人力資源供應不穩定甚至短缺，加之九零后學生的擇業需求趨向更個性更舒適更自由，造成后備人員斷檔加劇，進而整體人資供需失衡、供不應求，那么加強流程型生產企業人力資源的績效管理，將信息和權責由管理層向基層員工進行下放，讓每一個員工都能充分的了解到流程型生產企業的戰略目標，找到自己的價值，統一個人與企業的目標，為企業可持續發展提供源動力。
2.2促進實際工作的順利進行
時代要求，流程型生產企業的人力資源績效管理工作，在很大的程度上要打破傳統的束縛，與此同時，也能對企業發展發揮有效推動作用。在實際的人力資源績效管理過程中，流程型生產企業應該根據自身的基本情況，進行全面的研究與分析，根據企業自身發展規劃，制定出合適的人員績效管理機制，包括建立相應的獎懲制度，充分的調動員工的積極性，還應該對待遇進行相應的調整，從而吸引更多的高素質人才，加強流程型生產企業的綜合實力。
3流程型生產企業人力資源績效管理過程中存在的問題
3.1缺乏激發員工活力的績效管理體系
在流程型生產企業人才管理的過程中，科學有效的人力資源績效管理是非常重要的，然而很多企業在這過程中沒有科學合理的進行布局，也沒有建立起相應的能夠激發源動力的績效管理體系，無法與績效管理的長期目標相結合，在工作評判標準和員工個人業績之間沒有很好的關聯性，造成流程型生產企業人力資源績效管理不健全的情況。由于人為主觀因素影響，各方面不愿公布考評結果，績效反饋工作落實不到位，無法讓員工在績效方面形成一個量化比對，無法確切的反饋出各部門的工作水平，直接降低了績效管理的價值，人力資源難以有針對性地進行工作調整，員工也無法直觀地面對自身的不足，潛能得不到有效地激發。
3.2只對目標說完成，缺乏靈活應變能力
由于相關人員對績效管理的認識不到位，加之溝通能力上的不足，無法順利開展績效目標制定與結果反饋工作，導致被評價人員只對目標和衡量標準負責，即使目標為年初所定，也無視當初的假設條件和環境已經發生了的變化；即使明知什么對企業好但因實施有難度，在設置目標時也會竭力為自己爭取設置低目標或放低考核標準；雖以績效為導向，沒有與時俱進的目標和標準，所以并沒有真實反映企業運營的實際情況。
4流程型生產企業人力資源績效管理的重要作用
績效管理在人力資源管理中處于核心地位，而以人為績效管理的核心是新時代激發企業活力的關鍵，也是人力資源管理部門的一項戰略性任務。通過運用績效與激勵機制促使員工自我開發提高能力素質，改進工作方法，從而達到更高的個人和組織績效水平?？冃Ч芾硗ㄟ^對員工進行甄選與區分，保證優秀人才脫穎而出，同時淘汰濫竽充數的人員。通過績效管理能使內部人才得到成長，同時能吸引外部優秀人才，使人力資源能滿足組織發展的需要，管理者與員工之間建立充分的連接，打破信息不對稱、資源不共享等壁壘，促進發展目標的實現和組織與個人績效的提升。
5構建流程型生產企業人力資源績效管理體系的措施
5.1對比分析多種人力資源績效管理方法
（1） KPI績效管理
優點：管理從粗放到精細，KPI 做出了巨大貢獻。從經營層面、財務層面、內部運營層面、員工管理層面更全面更系統地看待員工與組織的管理水平。
缺點：企業考量什么，員工就會重視什么；以實現考核結果為導向，很少以價值創造為導向；應變乏力，一定程度上約束了組織與個體的創造能力。
在流程型生產企業人力資源績效管理中，若使用KPI績效管理方法，應特別注重責權利的明確并輔以應變機制。
（2） OKR目標關鍵成果法
優點：關注個人價值評價，關注目標結果，而不關注“做了沒有”。
缺點：目標管理能力是核心，目標管理能力直接影響OKR實施效果，過程中容易忽略組織系統問題。
對流程型生產企業來說，OKR不利于企業保證生產系統安穩長滿運行。
（3）COAL高績效管理
優點：強調非因管理獲得的超額績效和績效審計技術的應用，解決了KPI忽略流程、標準、技術、道德、決策風險的識別，解決了OKR只關注人，忽略組織系統問題。此方法于2017年6月25日第十屆中國管理科學大會榮獲論文評選一等獎。
缺點：方法較新且稍顯復雜，有待進一步實踐驗證。
對流程型生產企業來說，可以借鑒其對人性善惡的關注，績效導向趨利避害，增加人文關懷。
5.2完善流程型生產企業人力資源績效管理體系
（1）建立責權利對等的基礎原則
首先依據流程生產安穩長滿要求和設備資產價值最大化原則，厘清核心崗位職責邊界，明確崗位人員在職期間的核心工作職責。在厘清崗位邊界基礎上，明晰崗位職權范圍，實現責、權匹配對等，培育員工敢用權擅用權嚴用權，規范領導敢放權勇擔責擅育人。職責和職權的對等在一定程度上明確并激發了一部分的成長需求，可以激發其對工作內容和目標的創新活力。其次，分析人性善惡的本性，發揮懲惡揚善的作用，制定降本增效利益分享機制。對流程型生產企業在生產線上的激勵一般很難獨立核算，這就需要建立降本增效的利益共同體，讓利益共同體共同實現創利收益。
（2）盡責與自驅評價方法
履職評價與利益分享可以利用兩套評價方法，履職的評價可以用關鍵績效評價方法衡量評分，利益分享可以利用周期核算方法直接兌現獎罰金額。建議未達評價周期的工作只做跟蹤糾偏不進行考核。制定科學嚴謹的自評價機制，讓評價結果自衡量、自計算、自復盤。履職盡責與自驅激勵相結合，激發員工工作活力，讓員工發揮完整智慧，讓員工有方向有動力，真正實現員工與企業共贏。
（3）價值評價數據管理
企業經營或財務管理部門通過信息化手段，組織相關部門進行價值評價數據整理、收集、分析等工作，負責建模、建標準、定指標，形成指標主數據表，對核算、信息化提出經營管理要求，將指標和數據管理標準化。數據管理部門負責跟蹤異常，及時將數據源反饋給責任人和現場，使數據第一時間在現場指導管理。要求記錄關鍵行為對關鍵事件的影響，以此作為特別加減分的依據，用于年終個人評價。
結語
綜上所述，流程型生產企業人力資源績效管理根據各企業的發展方向不同，后續在發展過程中還存在著其他的系列問題，比如責權利如何實現對等，履責與利益分享衡量標準如何制定能夠實現合理，考核自評價怎樣實現等。在后續的發展過程中流程型生產企業要緊跟時代發展步伐，與時俱進，不斷健全和完善績效管理體系，以增強流程型生產企業發展的社會競爭力。
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