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作為人力資源行業從業者至今，筆者涉足了不少行業并經歷了眾多企業生命周期的不同階段。有一個現象，一直在延續著。 舉個例子，招聘廣告里永遠寫著：在XX行業里的相關經驗優先。從應聘者的角度來看，這個要求很寬泛，似乎人人都有機會。其實不然，在招聘官或招聘的經理的眼里， 這已經明確了招聘要求：非XX經驗不取。這條常見招聘要求，其實經歷了人才市場配置的動態變化過程。 20年前，外企開始大規模進入中國市場。那時，人才市場的供應量非常稀少，幾乎很少有應聘者能完全達到招聘的要求。而且，當時的外企管理層或招聘經理幾乎都是外籍人員或說中文的港澳臺同胞，他們被總部派來的使命就是招募并培養第一批國內員工。 所以，在市場上很少能找到相關經驗一一配對的情況下，只要候選人英文基本過關、學習能力足夠強或面試過程里表現足夠機靈，一般都會給到OFFER。 那個時候，相關經驗其實不是特別地強調。這一批早期以及中早期加入的員工，現在大都成為了核心主干力量。隨著時間的推移，市場上的候選人供應量大量增加，相關經驗的要求漸漸成為招聘過程里的硬核或必備條件。 ? 01、所有職位都需要相關行業經驗？ 從人才配置的角度來看，現在的人才市場進入了買方市場。相關行業經驗往往意味著買方市場的競價：價高者得天下。更令人擔憂的是，絕大多數企業進入了人才高消費的階段。 盡管中國是一個擁有14億人口的人口大國，但是人口紅利早在2010年就出現拐點并進入加速減少的通道。當然，絕對的人才供應量還是相當龐大的，否則這些年國家也不會每年強調就業的嚴峻形勢。從企業的角度來看，我們需要在適合的時間，以合理的代價找到合適的人才。 未雨綢繆，我們需要如何去改變呢？是否所有的職位都需要相關行業經驗呢？筆者認為：不完全是，要看具體的行業、職位和公司文化。 看行業的特點 一要看看行業的特點。同樣是研發、技術和生產運營一類的職位，?對于技術驅動型的行業，俗話說“隔行如隔山”，這些職位就需要明確的行業要求。如果你不具備職位對應的行業技術要求，是很難適應日常的工作要求的。 舉個例子，汽車行業里質量運營體系人員，候選人必須要了解TS16949體系。 對于非技術驅動型的行業，通俗的來講是B to C一類的，即便是研發、技術和生產運營的一類職位，沒有必要強調本行業的經驗。只要教育背景和工作經驗足夠豐富，跨行業也是完全可以的。 看職能的特點 ? ? ? 二要看看職能的特點。一線面對客戶的銷售職位，在招聘過程中，招聘經理往往最強調行業經驗的相關性。 ? 每個行業都有其特點，客戶的偏好不同和市場化的程度不同，造成了相關行業經驗的重要性。如果是產品或技術驅動型的行業，行業經驗就顯得特別重要。 ? 隨著合規力度的加大，市場里主流的“吃喝關系銷售型”會加速向專業型或顧問式銷售轉變。如果是非產品或技術驅動的行業，銷售人員完全沒有必要限制于在本行業，可以在相似行業里招募，只要銷售能力類似。 ? 這樣做的好處，可以帶來人員的多樣性和可能的業務模式創新。如果是入門級別的一線職位，我們不妨可以從培養的角度，來嘗試招募潛質好的候選人或毛坯來塑造自己需要的人才。 ? 一張白紙，可以畫最新、最美的圖畫嘛。很多以培養人員見長的公司——俗稱業內的“黃埔軍校”——大都這么做的。這樣做，既可以實現低成本的招聘，又可以打造貼心的近衛軍，形成了良性的循環。 ? 看企業的文化 ? ? ? 三要看看企業的文化。有些公司向來強調內部培養：從學校招聘大量的新鮮人，通過系統的培訓來培養自己的隊伍。招聘過程中，候選人不要求有相關行業的經驗、甚至是教育背景。 ? 比如會計行業里的4大就是如此。熟悉四大的朋友都知道，他們每年的校招，對候選人的工作經驗和學歷要求都不作硬性規定的。還有一些比如消費品行業的公司，也是類似做法。這些公司的共同特點，都是每年的招募量特別大，且人員培養體系非常強大。 02 職能部門的行業限制 ? 再來談談職能部門。理論上，這些非一線的支持部門（包括了財務、IT、法務和人力資源）都是通用的職位，應該是最沒有行業限制的。但現實往往是骨感的，筆者看到了不少企業招募這些職位的時候，也硬性地設定了行業相關經驗的要求。 ? 比如不少IT 公司要求人力資源候選人有BAT的從業經驗。有些民營企業甚至不是IT行業的，也要求HRBP有鵝廠或阿里系的工作經驗。為什么呢？這無非是訓練有素、懂行業、上手快、沒有適應期、拿來就用的思路在作怪。 ? 這樣人為的設限，從源頭上篩掉了一大批在本職能領域工作能力強且閱歷豐富的應聘者，硬是形成了不同的行業圈。 試問：不同行業圈的從業人員，在能力上會有很大差異嗎？如果有的話，各個行業圈的進入壁壘是什么？有不同能力模型嗎？每個行業圈都經歷了從無到有的過程，總會有新人加入，那么這個過程是如何的？如此，人為減少了人才端的供給，豈不可惜！ ? 誠然，行業的不同，會形成不同的行事方法和所謂的“行規”。筆者認為只要學習、適應能力強，支持部門從業人員跨行擇業，加入不同行業圈，是不存在難以逾越的鴻溝。 ? 當然，在不同行業圈里的業務部門需要給予支持，幫助新入圈的同事加速了解一些圈內的UNWRITTEN RULES。 ? 最后，筆者呼吁：我勸各家重抖擻，不拘一格選人才。
2021-01-28
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人力資源知識點分享 “五險一金”是指用人單位給予勞動者的幾種保障性待遇的合稱，是國家通過立法強制實行，保證勞動者在年老、失業、疾病、工傷等失去勞動能力的情況下，給予基本生活保障的制度。包括養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險和生育保險，及住房公積金 養老保險 1.參保范圍和繳費 （1）職工應當參加基本養老保險，由用人單位和職工共同繳納基本養老保險費； （2）無雇工的個體工商戶、未在用人單位參加基本養老保險的非全日制從業人員以及其他靈活就業人員可以參加基本養老保險，由個人繳納基本養老保險費。 （3）公務員和參照公務員法管理的工作人員養老保險的辦法由國務院規定。 2.養老保險需要繳納多少年？ （1）參加基本養老保險的個人，達到法定退休年齡時累計繳費滿十五年的，按月領取基本養老金。 （2）參加基本養老保險的個人，達到法定退休年齡時累計繳費不足十五年的，可以繳費至滿十五年，按月領取基本養老金；也可以轉入新型農村社會養老保險或者城鎮居民社會養老保險，按照國務院規定享受相應的養老保險待遇。 醫療保險 1. 單位和職工繳納基本醫療保險費的標準是多少？ 基本醫療保險費由單位和職工個人共同繳納。按保險繳費基數進行繳納。 2. 單位和職工繳納醫療保險費后，怎樣建立個人賬戶和統籌基金？ 個人繳納的醫療保險費，全部記入個人賬戶。單位繳納的醫療保險費，拿出其中的一部分按職工不同年齡段分別劃入個人賬戶，其余部分作為醫療保險統籌基金。個人賬戶的資金由兩部分組成：一是職工本人繳納的部分；二是單位繳費中劃入的部分。 3. 個人賬戶和統籌基金支付醫療費的范圍是如何劃分的？ 個人賬戶用于支付門診醫療費和按規定由個人負擔的其他醫療費。個人賬戶不足時，職工個人用現金支付。個人賬戶為職工個人所有，可以結轉使用和繼承，相當于在銀行的存款，但不得提取現金，不得透支或挪作他用。基本醫療保險統籌基金用于支付住院醫療費和指定病種門診醫療費的補助。 4. 統籌基金支付住院醫療費的具體比例和標準是多少？ 起付標準（門檻）以上，最高支付限額以下的住院醫療費用，按照分檔計算累加負擔的辦法，由統籌基金和職工個人按以下比例分別負擔。 失業保險 1. 單位和職工繳納失業保險費的標準是多少？ 失業保險費由單位和職工個人共同繳納。按照繳費基數進行繳納。 2. 在什么情況下可以領取失業保險金？ 同時具備以下條件的失業人員，可以領取失業保險金： （1）按規定參加失業保險，所在單位和本人已按照規定履行繳費義務滿1年； （2）非因本人意愿中斷就業，這其中包括被單位開除、除名和辭退的、解除勞動合同等情況； （3）已辦理失業登記，并有求職要求。 以上條件同時具備的，方可領取失業保險金。?????????????????????????????????????? ?3、領取失業保險金的期限為多久？ （1）累計繳費時間滿1年不滿5年的，但領取期限最長為12個月； （2）累計繳費時間滿5年不滿10年的，領取失業金的期限最長為18個月； （3）累計繳費時間滿10年以上的，領取失業保險金的期限最長為24個月； （4）重新就業后再次失業的，繳費時間重新計算，領取失業金的期限應當與前次失業尚未領取的失業保險金的期限合并計算，但最長不得超過24個月。 工傷保險 1.工傷保險費征繳標準是多少？ 工傷保險費按照保險基數進行繳納，由公司全額繳納。 2. 哪些情況應當認定為工傷？ （1）在工作時間和工作場所內，因工作原因受到事故傷害的； （2）工作時間前后在工作場所內，從事與工作有關的預備性或者收尾性工作受到事故傷害的； （3）在工作時間和工作場所內，因履行工作職責受到暴力等意外傷害的； （4）患職業病的； （5）因工外出期間，由于工作原因受到傷害或者發生事故下落不明的； （6）在上下班途中，受到機動車事故傷害的； （7）法律、行政法規規定應當認定為工傷的其他情形。 3. 哪些情況視同工傷？ （1）在工作時間和工作崗位，突發疾病死亡或者在48小時之內經搶救無效死亡的； （2）在搶險救災等維護國家利益、公共利益活動中受到傷害的； （3）職工原在軍隊服役，因戰、因公負傷致殘，已取得革命傷殘軍人證，到用人單位后舊傷復發的。 職工有前款第（1）項、第（2）項情形的，按照有關規定享受工傷保險待遇；職工有前款第（3）項情形的，按照有關規定享受除一次性傷殘補助金以外的工傷保險待遇。 住房公積金 住房公積金，是指國家機關、國有企業、城鎮集體企業、外商投資企業、城鎮私營企業及其他城鎮企業、事業單位、民辦非企業單位、社會團體及其在職職工繳存的長期住房儲金。? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?? ?住房公積金的定義包含以下幾個方面的含義： （1）在職職工由單位開設住房公積金賬戶。 （2）住房公積金由兩部分組成，一部分由職工所在單位繳存，另一部分由職工個人繳存。職工個人繳存部分由單位代扣后，連同單位繳存部分一并繳存到住房公積金個人賬戶內。 （3）住房公積金繳存的長期性。住房公積金制度一經建立，職工在職期間必須不間斷地按規定繳存，除職工離職退休或發生《住房公積金管理條例》規定的其他情形外，不得中止和中斷。體現了住房公積金的穩定性、統一性、規范性和強制性。 （4）住房公積金是職工按規定存儲起來的專項用于住房消費支出的個人住房儲金，具有兩個特征：積累性和專用性。 住房公積金如何計算利息？ 住房公積金自存入住房公積金賬戶之日起，按照國家規定的利率計息。我國的住房公積金實行低利率政策，當年歸集的按結息日掛牌公告的活期存款利率計算，結息后轉入上年結轉戶；上年結轉的按結息日掛牌公告的3個月定期整存整取存款利率計息。結息日為每年的6月30日。 ?
2021-01-28
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導讀? ? 高層領導者好比人力資源管理的“編劇”，人力資源管理者則是“導演”，其他部門管理者則是分布于組織各層級的人力資源管理“主角”。 ? 人力資源總監的困惑 兩年前，李文應聘到一家中小民企任人力資源總監。入職后，李文憑著專業功底，開展了一系列人力資源領域的專項工作，得到了高層領導的認可。 ? 可是，在年初的公司年度會議上，董事長委婉地對李文說：“小李，這兩年來你提出的一系列人力資源管理措施，從專業角度來說，有一定的合理性，但今后的人力資源管理工作能否做到‘潤物細無聲’呢?”這使李文不得不反思，同時對如何開展今年的工作陷入了沉思...... ? ? 聽了李文的困惑，筆者指出：“對其他部門來說，你是把人力資源管理做成人力資源管理運動了，而不是支持他們的工作。”李文恍然大悟：“是呀，在整個過程中，感覺都是我在求著其他部門配合落實人力資源管理工作，特別是研發、生產、銷售等核心業務部門，很多時候他們不得不擠出時間來配合，甚至是應付。” ? ? 這樣的實例，在現今企業實踐中屢見不鮮。將人力資源管理做到“潤物細無聲”幾乎是每一位高層領導者的期望。 一個巴掌拍不響 “把人力資源管理做成人力資源管理運動”，使人力資源管理與其他各部門的管理形成“兩張皮”，既有人力資源管理者自身的原因，也有企業高層領導者的原因，需要從以下兩個方面進行分析。 ? ? 首先，為什么董事長在過去兩年中對李文的工作舉措都采取了認可態度，卻在今年提出了新期望呢? ? ? 找到一位“高水平、專業能力強”的人力資源高管，來幫他們“專業”地解決問題，但他們沒有意識到自己才是企業人力資源管理的第一責任人，而人力資源高管只是他們的“專家型助手”，幫助他們把期望變成有效措施。 ? ? 因此，經常出現的一幕是，人力資源高管入職后，高層領導者一般都很支持、重視其“專業性”工作。隨著人力資源管理工作開展，高層領導者對人力資源管理的認識、理解也不斷加深，加上可能因人力資源管理工作不得法引起其他部門的抱怨，往往度過“蜜月期”后，高層領導者開始對人力資源管理的實際效果提出質疑，人力資源高管的工作也因此陷入一定程度的被動，有的甚至離職。高層領導者也總是抱怨找不到合適的人選。 ? ? 其實，這個現象反映了董事長本人對如何做好企業人力資源管理，也是處于不斷深化認識的過程中。 ? ? 筆者接觸的一些高層領導者，特別從這個角度來說，該公司的董是處于企業轉型發展時，他們大都事長提出新的工作期望，反映出他非常重視人力資源管理，寄希望于已經對如何有效做好企業人力資源管理工作有了更加明晰的理解，從而能主動為人力資源管理工作指明正確方向，這是非常可貴的。 ? 其次，人力資源管理者到底如何呈現“專業性”? ? ? 這個問題涉及人力資源管理者如何理解“專業性”的問題。通常，人力資源管理者都是從自身出發來界定所謂的“專業性”，他們一般認為能夠掌握扎實的人力資源管理理論，善用各種先進的管理工具，借鑒豐富的管理案例，從而使人力資源管理呈現體系性、規范性、創新性，就能展現人力資源管理的“專業性”。 ? 現實中，也有人力資源從業者雖然很善于學習，對各種新理念、新方法、新工具如數家珍，但有種莫名的優越感。這是人力資源管理的一個常見誤區。 ? ? 實際上，在任何企業、組織中，除了常規的人事管理外，幾乎所有的人力資源管理活動都是“內嵌”于其他各部門和組織層級的。因而，人力資源管理的“專業性”根本上只能具體體現在其他各部門組織管理和人才發展的成就中。 ? ? 也就是說，只有通過人力資源管理使其他部門的組織績效得到改善、提升，從而推動企業不斷夯實可持續發展的能力，才能從企業整體上呈現出人力資源管理的“專業性”。 ? ? 反之，如果僅從人力資源管理部門部分呈現其“專業性”，以及展示“專業性”成果，就會削弱乃至破壞企業整體的組織能力。 ? ? 高層領導者好比人力資源管理的“編劇”，人力資源管理者則是“導演”，其他部門管理者則是分布于組織各層級的人力資源管理“主角”。只有使其他部門管理者認識到自己是“主角”，才能激發他們的“主體性”，使其自覺地把人力資源管理作為自己的核心職責之一，從而使企業人力資源管理通過人力資源管理部門這個“火車頭”的拉動，為各部門和各層級的管理者進行專業化賦能，提升企業整體的組織能力。 ? ? 這也就實現了人力資源管理的“潤物細無聲”，使企業的每個管理者都成為“懂人”的管理者，成為善于調動員工積極性、主動性和創造性的高手。 ? ? 如何做到“潤物細無聲”? ? 要做到人力資源管理的“潤物細無聲”，根本在于高層領導者和人力資源管理者轉變對人力資源管理的認知模式。從以下三個方面具體論述。 ? 企業高層領導者應成為人力資源管理的“編劇”。 ? 高層領導者作為企業人力資源管理的第一責任人，應立足于打造企業長遠、可持續發展的整體組織能力，在企業發展的不同階段，主動為人力資源管理指明正確的工作方向，從而更好地發揮人力資源管理者的“專家型助手”作用。 ? ? 在這方面，任正非總能在企業發展的不同階段，著眼于企業整體的組織能力建設，前瞻性地為企業人力資源管理明確戰略方向和工作重點，從而打造出了一支所向披靡的華為“鐵軍”。 ? 人力資源高管應成為人力資源管理的“導演”。 ? 卓有成效的人力資源管理者應自覺地從企業經營視角審視和規劃人力資源管理工作。企業經營的視角，也就是高層領導者的視角。 ? ? 人力資源管理者作為高層領導者的“專家型助手”，應與他同步思考企業經營管理的問題，放下自己的“專業經驗包袱”，主動與高層領導者探討人力資源管理的戰略性問題和工作重點，從而提出專業性建議，并有效地推動實施。 ? ? 企業經營管理，簡單說就兩件事：一是確定經營目標，二是調動全體員工的積極性、主動性和創造性來達成目標。 ? 所以，在企業經營目標確定后，人力資源管理的重點就落在如何調動員工積極性、主動性和創造性上。這就要求管理者深入到企業經營管理的前線，與各部門管理者并肩研究具體問題，具備企業經營意識，善于運用理論思維提煉適合企業自身特色的人力資源管理理念、方法和工具，開展符合企業發展實際且富有獨特優勢的人力資源管理工作，成為“懂經營”的人力資源管理者。 ? 使其他部門管理者成為分布于各組織層級的人力資源管理“主角”。 ? 調動各級員工的積極性、主動性和創造性，這與各級管理者是分不開的。在企業經營活動中，一切事的背后都是人，各級管理者不僅要管理具體業務，更要“懂人”。 ? ? 唯有如此，人力資源管理才能融入每一個管理者的管理理念和行為中，從而使人力資源管理與企業經營管理形成有機的整體，而不是彼此割裂的“兩張皮”。 ? 管理者要深入到企業經營管理的前線，與各部門管理者并肩研究具體問題 ? 現實中，不少管理者缺乏人力資源管理的意識，遇到人的問題，要么簡單粗放地處理，要么推到人力資源部。實踐證明，對員工績效影響最大的是其直接上級。所以，對于人力資源管理者來說，如果能夠把非人力資源的管理者打造成“懂人”的管理者，激發出他們的“主體性”，其工作的開展就事半功倍了。 ? ? ? 但是需要提醒的是，成為“懂人”的管理者，需要學習和掌握以實現組織績效為目的，調動人的積極性、主動性和創造性的人力資源管理“技術”乃至“藝術”，而不是使他們具備人力資源專業工作者同樣的知識和技能。二者必須在實踐中做出有效區分和訓練。 ? ? 按照筆者的建議，李文進行了自我調整，主動充分地理解了高層領導者的經營意圖，以打造企業整體的組織能力為目的，把改善、提升企業組織績效作為目標，以解決企業經營中的具體問題作為切入點，充分調動各部門和各層級管理者的積極性、主動性和創造性，把人力資源管理的專業知識、經驗與企業經營管理的具體實際相結合，使人力資源管理有機地融入各部門和各層級管理活動中，努力避免出現“兩張皮”現象。 ? ? 逐漸地，李文的工作有了新起色，當年7月年中會后，李文說：“董事長開始給我的工作點贊了!” ? ? 從管理哲學視角看，每個人都是管理的“主體”，都有自己的主觀認知。只有當管理主體的主觀認知符合客觀實際時，管理才是高效的。反之，管理通常是低效，甚至是無效的。 ? ? 在李文的案例中，董事長最初并沒有向李文傳遞自己的想法和建議，也就是董事長的主觀沒有與李文的客觀有效對接，導致李文不能理解董事長的意圖。 ? ? 同樣，對李文而言，董事長對人力資源管理的認知、期望和企業的實際情況都是客觀存在的。李文進入企業后，由于缺乏企業經營的整體視角，導致對“企業到底需要什么”分析得不夠深入，沒有抓住最緊迫、最重要、最能見效的方面展開工作，結果陷入了常規工作思路，既不能調動員工的積極性，也無法在短期內給企業帶來明顯的績效改善。 ? ? 中華優秀傳統文化強調無為而治，就是要做到主客觀一致，即一切管理的分析、判斷、決策、做法都要符合人性，符合事理，符合具體實際。 ? ? 當主客觀一致時，管理就能做到“潤物細無聲”，這就要求領導者、管理者，甚至每個人都要改善認知模式，放下自己的主觀，深入到具體的人、事和場景中，認真觀察、分析、研究其特征和規律，然后再開展管理活動。
2021-01-28
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